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六大錯誤導致問題難解
 
  

作者:Mark Galley     來源:《世界經理人》雜志 

企業使用形形色色的工具去解決問題,改善運營,卻常常不成功。為什么?他們一定是犯了下列6個錯誤中的一個或者是幾個:

1、他們只顧著指責。

2、在進行根本原因分析時,他們集中尋找一個“原因”。

3、他們錯誤地把問題描述和問題分析當成一回事了。

4、在著手進行一項調查時,他們是首先找問題,而不是確認企業目標。

5、他們醉心于時髦的工具,而不是基本的因果分析技術。

6、他們在不同的情況下使用不同的問題求解工具。

要想避免這些錯誤,就要了解它們為何會發生。搞清楚了這一點,任何企業的員工和經理都能更好地解決問題。

一、專注于預防,而非指責

舉例:因為幾名員工的違規操作,企業的業務出現了中斷。經理找出了這幾個人,并要求他們停職三日作為處罰。這類事情十分常見。公司找出責任人,用各種方式懲罰他們。他們認為這樣就讓大家知道了公司態度。

然而,這種方式解決不了任何問題。人們來上班不是為了制造問題的。如果他們的確有意制造問題,那就是蓄意破壞,公司就需要走法律途徑了。工作中難免出錯,但是絕大多數是無心的。

“指責”有時被混同于“負責”,而且在一些企業里,負責已經等同于處罰。負責的實際意義是讓員工為某些行為承擔責任,并采取具體行動使問題再發生的可能性降低,而這并不需要懲罰。

企業需要找出錯誤發生的原因,而犯錯的人是第一個知道答案的。然而,如果那個人不告訴我們事故的原因,我們就不知道用什么方法解決問題。但是,指責加懲罰的方式卻在暗示企業里的其他人,如果他們犯了錯誤,一定不能讓別人知道。

當然,企業需要明確事情的前因后果。但是,許多人太急著去懲罰犯錯的人,以為這樣就可以防止問題再次發生。其實,你要做的是了解清楚某個人違反規定的原因,也就是找到事故背后的細節。

換句話說,你的公司是專注于采取具體的辦法去防止問題發生,還是專注于去找出誰應該受到指責?從根本上來說,企業應當專注于這些方法,而不是某個人。

“指責的文化”彌漫于很多公司的文化中,因為指責不費事。如果我們上班遲到了,最好是歸咎于鬧鐘。如果鬧鐘沒有任何問題,那我們就只能自己承擔責任,并且想辦法別再遲到。同樣的道理,如果工作中發生了錯誤,而公司規定和工作流程很清晰,設備也運轉正常,員工就會去想他們要怎樣做,才能防止問題再次發生。這就增強了他們的責任感。

要達到這種狀態,需要所有員工在感覺到一項規定不合理或者不清晰時,能夠把這種感受直接告訴管理層。“遵守規定”并不意味著“不用你的大腦”。規定應當清楚地反映從實踐中得來的具體工作步驟,而這種實踐來自遵守這一規定的員工,因為只有他們最了解自己的工作。如果他們感到不能暢所欲言,沒有人傾聽他們提出的替代工作方案,規定就無助于達成企業的整體目標。

二、原因永遠不是孤立的

舉例:因為一個員工的違規操作,公司業務出現了中斷。公司把這次事件的根本原因確定為“不遵守規定”。

大部分人錯誤地相信,進行根本原因分析最終會幫助企業找到一個原因。在被要求給根本原因下定義時,他們通常這樣回答,“就是導致問題發生的那件事。”更長一點的解釋可能是這樣的,“根本原因就是那個基本原因,如果沒有它或者它得到了控制,問題就不會發生。”他們還說,根本原因一旦被消除,問題就不再發生。這看起來挺有道理,但其實是不準確的。

我們來解釋一下這個問題。以一輛汽車為例,它就是一個系統,因為它的所有部分需要一起工作以保證車輛正常運行。把這一概念再延伸一步,這輛汽車的每一個部分又各自是一個系統。引擎,作為汽車系統的一部分,自身也是可以分解成各個部分的一個系統。

如果你去問四個人,一輛汽車中最重要的部分是什么?你可能得到四個不同的回答:鑰匙、引擎、司機、電池。每個人都認為自己是正確的。說電池最重要的人認為,沒有電池,其他部分都無法運行。這話有道理,但同樣可以用在鑰匙、引擎和司機上面。結論是:不存在一個惟一正確的答案。系統中沒有任何一個部分是“最重要的”,缺少任何一個要素,汽車都動不了。在這個例子中,四個人給出了不同的回答,他們說的都是事實,誰都沒錯。

這個看起來像是悖論的陳述揭示了人們對根本原因的一個誤解——是某件事情導致了問題的發生。人們的邏輯是,如果有人違反了規定,那就是違反規定導致了問題;如果規定得到了遵守,問題根本不會發生。然而就如同一輛汽車需要它的所有部分良好運轉一樣,一個問題的發生也是多重原因導致的。正是這多重原因構成了根本原因。換句話說,根本原因不是一個原因,而是一系列原因的共同作用。

在前面的那個例子中,“不遵守規定”是一個原因。然而通過正確地進行根本原因分析,你還會發現更多的原因,例如不良的設備維護,規定表達不明確,諸如此類。把它們結合起來,你就找到了根本原因。有了這種綜合分析,企業可以專注于根本原因分析法本來要做的事情,即基于這種分析法所發現的一系列原因,找到問題的最佳解決方案。

三、問題描述并非問題分析

舉例:某企業這樣描述一個問題:2010年10月14日,一次水泵故障導致CSG系統癱瘓了大約8個小時。這次水泵停運是由于B水泵的密封泄漏故障。該水泵在一次大修之后,密封沖洗設置不當。A水泵由于日常維護而停用。

問題描述是對一個事件的敘述,通常是以書面形式記入檔案,企業借助它將一次事故中的所有情況匯集在一起。然而,問題描述并非問題分析,所謂分析就是把一件事情分解成各成部分,就是問題的原因。問題分析就意味著把一個問題分解成各個原因。

進行問題分析,需要企業在一個個因果鏈的基礎上,把一個問題的一系列因果關系整合在一起。不像按時間順序推進的工作規定或工作流程 (首先執行步驟1,然后步驟 2,然后步驟 3),問題分析是向后追溯的,要追問每個事件為何會那樣發生。為何 CSG癱瘓了 8個小時(結果)?是因為水泵停止工作了(原因)。為何水泵會停止工作(結果)?因為水泵B發生了泄漏(原因 1),而水泵 A停用了(原因 2)。

最后一句描述了一個關鍵點,這次事件有兩個原因,將因果鏈分成了兩個分支。所以在這里,圖形工具會幫上大忙。

問題描述并不能給出一個具體事件因果關系的性質,而只是對事實的陳述,但我們可以借助它來構建完整的問題分析。

作為補充,時間線圖表—(一種線性的、一維的數列)—在某些情況下對于理解事件的前因后果很有幫助,但它還不是分析。時間線圖表可以很好地補充問題分析。一幅時間線圖表,即這里所描述的流程分析及其圖形工具,加上流程圖,有助于你對所面臨的問題建立完整的理解。

四、分析要始于對總體目標的影響

舉例:一名調查人員問一組人員,“問題出在哪?”每個人的回答都不同。有的人回答說,“問題不是那樣的,是這樣的……”

在企業里,沒有什么問話比“問題出在哪?”更能引起爭執的了。因為人們對事情的看法不同。弄清楚一個問題是由多個原因共同作用而導致的“系統性事項”,有助于發現這些不同觀點。每一種觀點都可以看作是導致最終問題的眾多原因之一。

當有人說問題出在“密封清洗設置不當”時,別人會反駁說,“問題是水泵 A根本不應該因維護而停用。”還會有人說,“真正的問題是密封泄漏。”之所以會出現這種爭論,是因為企業把調查的重點放在了問題上面,而不是組織的整體目標上。

如果大家把總體目標放在心上,那么不論其看問題的角度如何,最后給出的答案都會是一樣的。問一家電廠的任意兩名員工,“你們希望在一天里有幾個人受傷?”廠房里的操作工人和坐在辦公室里的總裁會給出同樣的答案:“零受傷。”問另一個問題也是一樣的,“你們希望一天里損失多少兆瓦電力?”回答仍然是零。

如果你想讓人們爭執,就開始討論問題吧。如果你想人們意見一致,就從對總體目標的影響開始調查吧。

五、應用基本的因果分析技術

舉例:公司里發生了一個事故,根據規定,相關人員要在事故報告表格里列出直接原因、基本原因和根本原因。如果由一個人來填這份表格,不會有任何事。如果是兩個或更多的人來做,對于什么是、“根本的”“基本的”“直接的”和原因,就會產生爭論。

雖然他們想要闡明自己進行的是一項復雜的調查,但諸如基本、主要、系統、人為、次要、潛在、主導等這樣形容詞實際上卻造成了許多困擾。在字典里,原因的定義就是產生一個結果所需要做的事情 — 就是這么簡單。所有這些詞語可以被分成兩類:“原因”和“可能的原因。”“原因”是指有證據支持的導致某個特定事項出現的任何事情。“可能的原因”是指缺乏證據的猜測,是尚待證實的。

六、問題求解自始至終貫穿于企業

舉例:企業在進行問題求解(根本原因分析)時,只調查已經發生的個別問題。

因果原理為所有情況下的所有問題求解方法提供了堅實的基礎。事情的級別不同,但因果關系不變。對因果分析的偏愛能幫助企業理解為什么有些事情運轉不良,而有些事情卻完美無缺。它還能從源頭防止意外事件的發生,并有助于你確定需要做哪些具體工作,從而在將來創造理想的條件。

應用因果分析對于企業開發問題求解的原則十分重要。在因果原則的指導下,問題求解法可以幫助企業調查安全和環境問題、工作流程低效問題、生產問題、設備故障問題、客戶服務問題、生產率問題等等。它能在每一個層面使企業受益。

這六條原理指出了企業在解決問題時最常犯的一些錯誤,但還不是全部。還有許多方法可以幫助企業去簡化并改善其分析文件、溝通和解決問題的方式。從根本上說,避免趕時髦,掌握簡單的、基本的因果分析方法,有助于企業的問題求解工作改觀。

 

 
 
 
 
 
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