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管理黃金法則之管理你的上司
 
  

                                                 本文摘選自世界經理人網站

經理人常常會忘記,他們所要管理的“他人”中,也許最重要的就是自己的上司。他們等著上司來管理自己,而不是主動去管理上司。

  管理的第五條黃金法則就是:管理你的上司!

  也就是說,不要讓你的上司管理你,而是讓他被你管理。但是,你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經理人認為只要埋頭苦干就行,過于世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈,都是對管理上司的誤讀。

  ■ 管理的對象不是人

  經理人管理什么?初出茅廬的經理人往往不假思索地回答:“下屬。”他們可能要花費很長的時間和昂貴的代價,才能體會到這個答案中的兩大失誤。

  失誤之一是把管理的對象看做人。實際上,管理的對象是關系。“我管理張三、李四,還有王五”,其實是你管理與張三、李四和王五之間的關系。這樣想,才會把管理變成互動,而不是一相情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動。

  而且,“我管理張三、李四,還有王五”,也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關系。這樣想,才會分清管理單個下屬和管理一個團隊的不同。

  ■ 管理有五個維度

  失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維,而忽視了管理的其他四個維度,尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個維度:向下—管理下屬,向上—管理上司,水平—管理平級,向外—管理顧客、供應商等外部利益相關者,還有向內—管理自己。

  在早期的企業組織中,決策是集權式的,溝通是從上至下的,跨部門運作匱乏,下屬的主觀能動性并不重要,向下管理曾經是經理人最主要的管理維度,那時對管理者的定義也是“對下屬的工作負責的人”。但是,管理大師德魯克早就指出:這個定義過時很久了。德魯克說,管理者是“對影響自己業績的所有人的業績負責的人”。

  “影響自己業績的所有人”既包括下屬,也包括上司,當然還包括平級,而且還包括顧客、供應商等外部利益相關者,還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視,在強調權力距離、等級秩序的中國更是這樣。其實,你的業績往往最依賴于你的上司。因此,幫助自己的上司創造業績,是經理人最重要的任務之一。

  管理上司是你的責任

  管理上司,首先要明白:管理上司是你—而非你的上司—要承擔的責任。

  管理上司,其實是管理你和上司的關系。盡管這種關系是雙向的,是雙方共同的責任,但是你的責任大于上司的責任。為什么?理由很多,至少有以下幾點。

  第一,你的上司有很多個下屬,而你一般只有上司這一個上級。也就是說,他有很多個向下的關系需要管理,而你只有這一個向上的關系需要管理。

  第二,盡管你的上司也依賴你,但是通常說來,你更加依賴你的上司。你的工作方向是什么?你的績效怎么考核?你可以有多少個下屬?你是否可以對你的下屬進行獎懲?你擁有多少資源來完成一個項目?所有這些,都在很大程度上取決于你的上司。

  第三,如果你和上司的關系出現問題,組織在絕大多數情況下會站在你上司的一方。他之所以是你的上司,不是無緣無故的。如果你和他之間發生沖突,組織更可能找人來替代你,而不是他。而且,如果你落下了一個“不服從上司”的名聲,還有別的上司敢要你嗎?

  第四,只有你的上司有前途,你才更有前途,所以,你要想方設法幫助上司創造績效。如果你認為你可以因為上司表現糟糕而使自己“脫穎而出”,請參考上面的第三點。

  ■ 上司也是常人

  管理上司,要明白上司也是常人。你的上司是偉大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一個正常、尋常的上司。

  上司是常人,就是說他也有七情六欲,也有優點和缺點,長處和短處。千萬不要對上司說:商學院教科書或者管理暢銷書說,上司應該這么做。

  你的任務也不是把上司改造成完人,那只有上帝才能辦到。你的任務是幫助上司創造成果。既然你的上司是常人,那么跟用人之長的道理一樣,你也要見上司之長,識上司之異。  

    ■ 見上司之長

  你的上司的長處是什么?短處是什么?這是你要搞清的兩大問題。然后再問自己:我怎樣做,才能幫助上司發揮其所長?我怎樣做,才能避免上司暴露其所短?

  比如說,如果你是銷售經理,你的上司是銷售總監。你的上司擅長的是培訓新銷售員,而非制定銷售員的薪酬體系。如果你希望對現行薪酬體系進行改革,那么就不要只是對上司大談特談現有體系多么不合理,多么需要改變,而是拿出一個具體的新方案來供上司參考。不然,上司會因為聽到要制定新方案就頭都大了,而擱置你的要求。

  同時,你不要為你的上司不擅長制定薪酬考核體系而煩惱,而應該把注意力集中在上司擅長的事情上,多向他請教怎么培訓新銷售員。你甚至應該高興,你的上司有不擅長的事情,因為這正是你可以助一臂之力的時候。

  不要輕視上司,這是德魯克說的管理上司的兩個大忌之一。

  ■ 識上司之異

  你的上司的工作風格是什么?沒有兩個人按完全相同的方式工作,你一定要發現上司獨特的工作風格。

  他是喜歡下屬口頭匯報,還是書面匯報?一般說來,人可以分為閱讀型和傾聽型兩種。如果他是閱讀型的,你就不要老是給他打電話,而是寫書面報告。如果他是傾聽型的,你就不要老是給他寫郵件,卻為等不來回復而苦惱,而是找他當面匯報,或者打電話。

  他只關注結果,還是也關注過程?他是否關注細節?有的上司只關注結果,你不需要匯報具體過程,可以等項目有了結果再匯報。有的上司不但關注過程,而且對細節很敏感,那么你應該詳細匯報項目進行過程中的具體細節。

  他什么時間不希望被打攪?什么時間想聽匯報?有的上司把早晨作為自己運籌帷幄、思考大局的時間,而有的上司則一上班就召集下屬聽取匯報、布置任務,你要搞清楚他的活動規律,找到合適的時間去匯報工作。

  他對待沖突的態度是什么?他是喜歡和稀泥,還是要弄個一清二楚?他是希望下屬自行解決沖突,還是喜歡下屬提交到他那里進行仲裁?

  ■ 李玉琢的失誤

  曾經在華為擔任副總裁的李玉琢,在擔任華為子公司莫貝克總經理的時候,跟任正非在干部任免等問題上有很多沖突。李玉琢后來寫道:“他畢竟沒有具體管理莫貝克,干部的情況只有我最了解,一個董事長這樣指手畫腳,別人怎么工作?”“作為第一線指揮應當最有發言權,或者至少聽聽第一線領導人的意見,怎么可以亂插手?”李玉琢還舉了下面這個例子:

  1996年年底,一次在華為總部的7層與任正非相遇,任說:“李玉琢,你應當經常來匯報莫貝克的工作呀。”我說:“任總,莫貝克的重大問題或需要請示的問題我都會及時匯報,但日常工作用不著天天匯報了。我這樣的干部應當為你分擔壓力才是,如果大事小事天天請示,要我們何用?”從道理上我沒錯,我也是一直這樣做的,我認為當干部就要擔起責任來。但任似乎對下屬不斷請示報告更感興趣。

  李玉琢實際上已經發現了任正非的工作風格:喜歡下屬不斷請示報告。但是,李玉琢沒有去采取相應的行動。李玉琢的失誤在于,他心中有一個上下級關系的“理想模式”,他自己在按照這個模式做,并且認為任正非也應該按照這個模式做。但任正非不是完人,不是按照“理想模式”塑造出來的老板—沒有一個老板是這樣的。最終,李玉琢很快被免去了莫貝克總經理的職務,后來與華為不歡而散。

  ■ 急上司之急

  你還要知道,他長遠的工作目標是什么,他近期的壓力和工作重點是什么。

  如果你聽說上司夜里睡不著覺,馬上就知道是為什么,那么恭喜你:你在很大程度上是合格的下屬。如果你的上司在為營業額太小而夜不能寐,你卻去提議放棄一些利潤率不高的大客戶,必然要碰一鼻子灰。

  職位越高,管理上司就越重要。因為職位較低的工作,任務一般都比較明確,比如銷售員就是要多銷售。而職位越高,任務就越不明確,因此就越需要向上溝通(以及水平溝通),確定自己的工作重點。比如銷售總監,他的工作重點是擴大銷售額,還是推廣新產品,還是擴大銷售團隊?這需要根據他的上級—負責銷售的副總裁或者總經理的工作重點來確定。

  ■ 我為上司提供了什么價值

  在跟上司的關系上,你要問自己三個問題:我在哪些地方為上司提供了價值?我在哪些地方妨礙了上司創造業績?我還可以在哪些地方為上司提供價值?你可以在一張紙上把你的回答寫下來。然后,拿著這張單子去跟上司溝通,看他是否同意你的回答。

  我向你保證兩點:第一,他肯定有不同意的地方。你想到的答案,肯定不是他想到的全部答案。第二,這可能是有史以來,他最愿意跟你進行的一次談話。

  當然,這樣的談話,你們應該定期進行。你的上司往往比你更忙,跟他約定這樣的談話時間是你的責任。你應該至少每個月約定一次這樣的談話,在每次談話之后就確定下次談話的時間。這樣,你不會讓上司感到意外(這是德魯克說的管理上司的另一大忌),也不太可能發生諸如“我們要把你的團隊裁員30%”一類的上司讓你感到意外的情形。遺憾的是,跟絕大多數管理的真理的命運一樣,很少有人心平氣和地去找上司進行這樣的談話。

 
 
 
 
 
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